Agile MUTation

Agile Landschaften

Können Unternehmen agil sein?

Jein. Es sind die Menschen im Unternehmen, welche die Rahmenbedingungen schaffen, damit Teams sich agil an ihrem Arbeitsplatz verhalten können. Sie gestalten...

• den Aufbau der Organisation,
• die Arbeitsabläufe und
• die Rollen von Top- und Mittelmanagement und allen Mitarbeitern in den Teams.

Und sie prägen Kultur und Grundhaltungen aller Mitwirkenden samt der wichtigen Schnittstellen.

Dieses Bühnenbild entscheidet über den Bewegungsfreiraum, die Spielregeln und die Stimmung in dem Stück, das Mitspieler hier aufführen können:

• Strebt es Wandel an?
• Fördert es bewegliches Denken, das nach vorne gerichtet ist?
• Ermöglicht es offene Zusammenarbeit - hin zu offenen Lösungen?

Wie heftig kann das denn dann geschehen?

Disruptive Innovationen

Im letzten Agil-Blog haben wir einen kontinuierlichen Veränderungsprozess beschrieben: Agil = angepasst anpassen. Das klappt nicht immer so glatt. Manchmal geschieht der Wandel in herben Umbrüchen, nichts anderes bedeutet Disruption. Wenn ein Smartphone den PC ersetzt, ist das ein völlig neues Produkt, mit massiven Auswirkungen auf den Markt der Klein-Computer. Wenn uns Drohnen die bestellten Lebensmittel direkt vom Erzeuger nach Hause bringen, brauchen Einzelhändler wie Rewe, Edeka & Co keine Parkplätze, ja kein dichtes Filialnetz mehr. Dann hat auch Amazon, gestartet als Bücherversand, ein völlig anderes Geschäftsmodell!

Solch eine "Disruption, was Unterbrechnung, Störung oder auch Erschütterung von etwas Bestehendem bedeutet" (Hackl u.a.), kann bestehende Geschäftsmodelle geradezu zerreißen. Das beschwört die Fachliteratur mit dunklen Szenarien herauf, gerne mit den Beispielen veränderungsresistenter und deshalb untergegangener Unternehmen wie Kodak oder Nokia. Der "Vater" des Konzepts, Clayton Christensen, beschreibt es im Haufe-Interview als Rezeptur gegen Stagnation und Untergang etablierter Anbieter, während es andere Wissenschaftler als nicht belegbare Mode verreißen. Und doch prognostizieren Untersuchungen, dass vier von zehn eingesessenen Unternehmen verschwinden werden, wobei es 45 Prozent ihrer Vorstände nicht einmal für wert halten, sich mit dem Thema zu beschäftigen (Quellen siehe unten).

Die Hauptgefährdeten: Der Einzelhandel steht an Platz 3, der Bildungsbereich an Platz 6, die Hospitality- und Reisebranche an Platz 7. Die übrigen in der Spitzengruppe sind Technologie, Medien & Unterhaltung, Finanzsektor und Telekommunikation.

Dabei führt gerade die fehlende Entwicklungsmotivation zum Marktausscheiden der Verlierer. Also ist das doch eher ein Argument FÜR Innovation und angepasste Anpassung! FÜR wache Aufmerksamkeit und gegen Köpfe im Sand nach dem Motto: Der Kelch wird schon an uns vorübergehen. Oder: Wenn er sich irgendwann über uns ergießt, folgen wir einfach den Vorreitern unserer Branche. Doch so ein saturiertes Abwarten schließt in starre Kokons ein - das wird dann nichts mehr mit erfolgreich Entwickeln und Überleben. Bei der zu erwartenden Veränderungswucht und -geschwindigkeit ist solch eine Me-Too-Strategie riskant!

Handfester ist ein Entwicklungsbild, das Matthias HorxAdaption und Mutation nennt, immer wieder angestoßen durch "Konstruktive Störungen", die z.B. jetzt auch die Automobil-Industrie in neue Antriebssysteme investieren lässt. Beispiele gibt es in allen Branchen. Das Verständnis und den MUTigen Begriff mögen wir:

Agile Strategie

Was treibt eine solche MUTation voran?

4 Prozessbeschleuniger

• Der demografische Wandel - ja er schon wieder: Zum Einen sind die Jungen veränderungsaffin in ihrer Zusammenarbeit, zum anderen drückt die Überalterung auf Prozessoptimierungen. Wenn 2030 mit einer Fachkräftelücke von 4,2 Mio. Stellen gerechnet wird, kann die Digitalisierung diese auf 2,0 Mio. drücken.
  
• Also: Digitalisierung, wobei die digitale Automatisierung von Prozessen bei uns gelernt ist und eher optimierend statt lebendig innovativ wirkt. Erst die massive Erneuerung von Produkten (wie ein Smartphone) und/ oder von Methoden (wie die Drohnen-Zustellung) setzt Veränderungsstrudel in Gang - insbesondere, wenn alles kombiniert wirkt. Intelligenz explodiert geradezu, wenn Maschinen immer schneller und eigenständiger rechnen und so immer leistungsfähiger werden. Dabei gilt: "Was immer digitalisiert werden kann, wird digitalisiert" (Digital Vortex).
  

• Das geschieht in globaler Integration: Alles ist überall zur gleichen Zeit am Rechner verfügbar - auch Wissen und Mehrwert aus globaler Zusammenarbeit. Die Besten weltweit schaffen neue Lösungen im Internet of Everything! Den Schnellsten gehört dabei der Markt!
  
• Wie wir arbeiten und leben wollen, dieser Wertewandel verändert unsere Arbeitswelt unabhängig davon, ob Vorstände sich um agile Anforderungen kümmern oder nicht. Er ist ein Fakt. Arbeitnehmer finden sich am Arbeitsplatz immer pluralistischer zusammen - in Generationen, sozialen Milieus, Bildung und Kernmotivation. Das drückt auf Führungsstrukturen und Teamgeist, weg von Hierarchien und hin zu Individualität und Lebendigkeit, parallel zu agiler Arbeitsmethodik (-> Kreiselmanagement), was demnächst unser Thema New Work wird.

Wie damit umgehen?

Agile Kundenwerte

Erst mal selbstkritisch hinterfragen: Wissen wir überhaupt,...

• wie stehen wir im Markt?
• welchen Wert stellen wir für unsere Kunden dar?
• welche Stellschrauben können wir primär nutzen?

Die mittlere Frage ist die wichtigste, sie zielt auf den Kundenwert ab, der grundsäzlich nach einem besseren Leben strebt:

• Kauft der Kunde bei uns, weil unser Kostenwert unschlagbar ist?
  Bei hoher digitaler Preistransparenz, geprägt von der wachsenden Käuferkraft, die "billig" wählt und bei oft sinkendem verfügbarem Einkommen mehr Wert für weniger Geld sucht?
  Die in der Werbung durch Rabatte und Belohnungen gekennzeichnet ist - wie bei Autos, Möbeln, Waschmitteln, Fast Food?
  Also konsequent mit dem Ziel: Kosten runter!
  
• Fragt der Kunde unsere Leistung nach, weil sie einen ansprechenden Erlebniswert hat?
  Weil der Auswahlprozess bei uns anregend ist und Freude bereitet?
  Weil wir neue, einfallsreiche Quellen für vielfältige Unterhaltung und fürs Amüsieren bieten?
  Weil die Erfahrung rund um Lernen, Kaufen, Genießen und Verkaufen bei uns besonders spannend ist - mit vielen Likes?
  Mit spannenden Filmen und endloser Musik im Internet oder vor Ort im Freizeitpark, hier sogar mit der Cyber-Achterbahn?
  Ziel hier: Wert rauf!
  
• Oder ist unser Beziehungswert besonders attraktiv?
  Mit anwenderfreundlichen digitalen Marktplätzen und Plattformen, vielleicht sogar mit Chancen fürs Crowdsourcing?
  Mit Erdteil-übergreifender Zusammenarbeit in Projekten?
  Mit der Chance, sich bequem und gewinnbringend von Kollege zu Kollege auszutauschen und an der Wirtschaft des Teilens teilzuhaben (Privatzimmer auf Reisen, Autos,...)?
  Mit bequemer mobiler Bezahlung und mit Daten als Zahlungsmittel - siehe Facebook, Google und in Archiven von Fachzeitschriften?
  Ziel auch hier: Wert rauf!
  
• Oder gar mit allen drei Wertströmen in Kombination? 
  Wenn neue Produkte das schaffen, haben sie gute Chancen, Kunden zu finden und zu binden.

Agile Passung von Mitarbeitern

Wie bekomme ich jetzt wirklich Neues in mein Unternehmen? Kaum im Rahmen des alltäglichen Geschäftes, das zu wenig inhaltliche Freiheit, Raum und Arbeitszeit fürs Nachdenken, Ausprobieren und neue Umsetzungswege bietet. Prozesse sind hier produktiv so ausgereizt, dass sie zwar Bestehendes prima liefern und es effektiv und ständig optimieren, sich aber nicht von ihren definierten Produkten und Dienstleistungen lösen können. Da ist kaum Platz für Neues.

Auch Mitarbeiter werden daraufhin ausgesucht und trainiert: Ihre Neigung und Eignung entspricht häufig dieser Aufgabe, standardisierte Routinen zu erfüllen und Qualität zu schaffen. Da fühlen sie sich sicher und komfortabel.

Doch jetzt sollen andere Geschäftsmodelle im Kopf der Beteiligten wachsen - in offener Zusammenarbeit. Offen in Inhalten und Wertegestaltung (siehe oben), in Räumen und Arbeitszeiten. Solche Mitarbeiter gibt es ebenfalls - wie schon dargestellt, vor allem in den Reihen der Jüngeren und bei Menschen mit flexiblerem Mindset. Sie zeichnen sich vor allem aus durch:

• Bewegliches Denken und lebendig-gekonnte Interaktion,
• gewandte Kommunikation und aktives Handeln, auch in veränderungsintensivem Umfeld,
• Fähigkeit und Willensstärke, auch bei Scheitern wieder aufzustehen und nach weiteren Lösungen zu suchen und
• diese konzentriert in Serienreife zu gestalten.

Es geht also darum, klassischen und agileren Arbeitsumgebungen die richtigen Mitarbeiter zuzuordnen und sie entsprechend ihrer Stärken zu fördern und zu fordern, und das in zwei strategischen Wegen.

Weg 1. Unternehmensbasis mit den Cash Cows sichern

Wo sind wir heute erfolgreich? Womit stellen wir Kunden zufrieden, begeistern sie und binden sie an uns? Das sind die prächtigen Kühe auf unseren Weiden, die wir bis auf Weiteres füttern und melken wollen, mit ständig optimierten Produkten und Services. Mit den Mitarbeitern, die hier ihre Stärken haben. Im Soliden Management!

Bitte das nicht mit alten Arbeitsweisen in starren Hierarchien gleichsetzen, der Zug ist nach unserer Überzeugung abgefahren! Führung muss auch hier auf gleicher Augenhöhe und situativ-komplex wirken, abhängig von Art und Aufgabe des Unternehmens.

Dazu gehören:

• Strukturen und Methoden entwickeln und anpassen - die Bühne bauen (siehe ganz oben),
• persönlich die gewünschte Grundhaltung vorleben,
• Teil der Teams sein, ihnen zu Höchstleistungen verhelfen und sie coachend weiterentwickeln,
• sie kompetent und wohlwollend in neuen Arbeitsweisen unterstützen,
• und doch dabei Führungsverantwortung ausfüllen: priorisieren, Hindernisse ausräumen, die Strategie im Auge halten, Teammitglieder auswählen.
  (siehe auch Heads of Innovation)

Agile Freiräume sind in ihrem Ausmaß maßgeschneidert: In der Großküche wird der Agilitätsfokus sicher weniger ausgeprägt aussehen als in der kulinarischen Produktentwicklung; in der Brandbekämpfung bei der Feuerwehr deutlich weniger als in der jährlichen Klausur, in der neue Brandschutz-Verfahren auszuarbeiten sind. Doch oft ist mehr möglich als aktuell angewendet.

Und die Digitalisierung? Sie greift überall um sich: Im Bestellcomputer wie in den Küchen bei McDonalds, bei der Einreichung der Arztrechnungen bei der Versicherung über das Smartphone, in e-Dokumenten, Webinaren und Mooc's in der Weiterbildung etc.

Weg 2: Wirklich Neues schaffen

Womit sind wir morgen und übermorgen erfolgreich? Jetzt geht es ans Differenzieren. Innovations-Werkstätten, Innvovation Cells, Projekt-Teams, Entwicklungsabteilungen, Start-ups, Inkubatoren,... - all das sind Gebilde, die sich in unterschiedlichem Ausmaß räumlich, zeitlich, personell und finanziell abgrenzen und auf ein Thema konzentrieren, in dem sie den innovativen Durchbruch schaffen wollen - das ersehnte Einhorn, das den Entwicklern mehr als eine Mrd. Dollar Ertrag und individuellen Wohlstand verspricht. (Im MIttelstand reicht oft auch weniger, und doch gilt auch hier: Volle Kraft voraus!)

Das braucht auch Differenzierung in der Teambildung. Die Gruppen finden sich physisch und im übertragenen Sinn in anderen Räumen wieder, arbeiten gemeinsam ungebundener in Arbeitszeiten und Autoritäten, wählen kreative verhaltensorientierte Methoden mit einer hohen visuellen Transparenz wie z.B. Design Thinking, Kanban,Gamification,Agile Moderation ohne Kärtchen, Flips, Ortsbindung und Fotoprotokolle etc.,

Ziel ist: Innovations-Teams sollen in einen Ideen- und Umsetzungsstrudel geraten (da zählt erst mal die Fülle!), neue Ideen sortieren, Erfolg versprechende ausgestalten und sie einer Jury aus potenziellen Kunden vorstellen, die diese Piloten in Bezug auf den Wertezuwachs bewerten (siehe oben). Dann verbessern die Teams sie weiter, kalkulieren sie und arbeiten sie zur Umsetzungsreife aus. Spätestens ab hier ist konzentriertes Detailarbeiten gefragt. Das braucht Helden!

Wer in diesem Prozess neu startet, dem helfen Profis - sonst wird viel wertvolle Zeit und Energie unnütz vertan, was zudem frustriert und das Vertrauen in die Methoden schwächt. Es braucht klare Strukturen (kein erfinderisches Durcheinander) mit methodisch passenden Instrumenten, die je nach Herkunft unterschiedliche Bezeichnungen haben:

• Rollen der Beteiligten definieren (inhaltliche und für Prozesse/ Verantwortungen)
• Arbeitsfelder beschreiben und abgrenzen
• Schrittweise langfristige Pläne bauen und Detailpläne verfeinern
• Jobs systematisch abarbeiten
• Bewertungs-Zeitpläne strukturieren
• Reviews durchführen...

Agile Integration

Muss das außerhalb des eigenen Unternehmens geschehen? Kann es, muss aber nicht. Wir kennen Firmen, die...

• das in internen Design- oder Entwicklungsabteilungen initiieren oder
• Workshops mit Experten hierfür durchführen (unter fachkundiger Moderation) oder
• einfach Projekte aufsetzen und den Teams "Garagen"/ eine Lagerhalle o.ä. zur Verfügung stellen.

Gemeinsam ist allen, dass Raum, Zeit, Regelwerk, Menschen... eine eigene Bühne bekommen.

Als Hemmschuh kann wirken, dass die Firma die Mitwirkenden als etwas Besonderes lobt und hätschelt, wodurch sich die herkömmlich Leistenden zurückgesetzt fühlen, auch wenn die Innovatoren weniger strengen Regeln ausgesetzt sind. Das generiert Neid auf die "Besonderen" - häufig ein Argument für die komplette Ausgliederung!

Doch mit der oben beschriebenen Verknüpfung mit "Führen auf Augenhöhe", egal ob für heutige oder zukünftige Produkte gearbeitet wird, kann es die gemeinsame Kultur voranbringen und neue Routinen umsetzen!

Quellen: (neben klassischen Wikipedia-Links)

• Global Center for Digital Business Transformation: Digital Vortex (= Digitaler Strudel). How Digital Disruption is Redefining Industries. Juni 2015. Das ist vor allem die Quelle für die Zahlen und die Wertestruktur
• Hackl, Benedikt u.a.: New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt. Management-Impulse, Praxisbeispiele, Studien. Umfassendes und gut verständliches Arbeitsbuch
• Horx, Matthias: Der Mythos Disruption. https:// www.zukunftsinstitut.de/artikel/innovation-und-neugier/der-mythos-disruption/, die Quelle für den Schlüsselbegriff Digitale MUTation. Hier sind auch knackig-kurze Statements weiterer Experten zu finden, die sich mit Change und Zukunft beschäftigen, auch von der Ernährungsfachfrau Hanni Rützler
• Knauß, Ferdinand: Vergesst das nächste große Management-Ding. http://www.wiwo.de/erfolg/management/innovationen-vergesst-das-naechste-grosse-management-ding/10109510.html
• Phasix Gesellschaft für Innovation mbH, www.phasix.de mit ihrer Publikation Heads of Innovation, #Läuft!, Für mehr Agilität am Arbeitsplatz, Oktober 2017. Phasix ist Urheber der Innovation Cell, für deren Moderation Ulla Thombansen den Green Belt hat.
• Sassenrath, Marcus: Disruption und disruptiver Wandel. https://www.haufe.de/personal/hr-management/digitale-transformation/disruption-und-disruptiver-wandel_80_415498.html
• Thönessen, Johannes: Digitale Moderation. Warum Flipchart und Co. der Vergangenheit angehören. 04.11.2017, https://managementwissenonline.de/artikel/digitale-moderation

• Wippermann, Peter; Krüger, Jens: Werteindex 2016, Frankfurt 2015