Entwicklung gestalten ist also das Thema:
Wie können Menschen in Organisationen lernen,
strategisch Veränderungen zu planen, zu gestalten und zu verwirklichen?
Denn es geht nur MIT den Menschen!
Dazu brauchen sie persönliche Vorstellungskraft, orientierende Leuchttürme und handfeste Unterstützung, so dass sie sich einigermaßen sicher, gelassen und mit Zukunftsaussicht im Geflecht "ihrer Firma" bewegen können.
Also kein Chaos im Sinne von "alles neu von heute auf morgen, der Markt fordert das!" Von solch disruptiven Ansätzen halten wir wenig: Wir kennen kein erfolgreiches Beispiel. Eher funktioniert ein Hineinwachsen in neue Aufgaben und Rollen mit wachsender Kompetenz und gutem Selbstwertgefühl - zügig, wendig, in MUTigen Schritten. Die Beteiligten brauchen hierbei immer wieder ein Sicherheit spendendes Selbstbild:
- Das verstehe ich.
- Das kann ich lernen und beherrschen.
- Dabei bin ich nicht allein. Ich werde unterstützt.
- Das kann ich schaffen.
Eine solche "Grundhaltung abwartender Flexibilität und konzentrierter Gelassenheit", so Valentin Nowotny zum agilen Mindset, kann MUT erzeugen. Dem kommt das Modell von CrossKnowledge...
für eine angepasste Organisationsentwicklung entgegen und überzeugt uns in der Fülle vielfältiger Ansätze aus unserer Praxiserfahrung am meisten (Quelle siehe Schaubild), so dass wir es für MUTmanagement angepasst haben.
Solides Management
Starten wir mit der professionellen Basis: mit einem soliden Management. Es ist gekennzeichnet durch eine klare Strategie für materielle, menschliche, methodische und finanzielle Ressourcen.
- Sie passen zur Strategie,
- werden schlank - sprich: verschwendungsarm - eingesetzt,
- sind durchaus wandelbar und
- dank aktueller Marktbeobachtung flexibel an Kundenbedürfnisse anzupassen. Was nicht dem Kunden dient, hat hier nichts zu suchen.
Idealerweise ist die Organisationsstruktur funktional und unterstützend statt hierarchisch und autoritär aufgebaut, denn die Form folgt auch hier der Funktion. Dazu gehört in digitalen Zeiten selbstverständlich eine funkionierende und anwenderfreundliche IT.
Es geht also um erfolgreiches Umsetzen und gilt damit auch in Aufgabenfeldern, die sich die Agilität (noch) gar nicht auf ihre Fahne geschrieben haben oder auch parallel zu agilen Teams arbeiten. Auf dieser Grundlage sind Mitarbeiter kontinuierlich weiter zu befähigen, denn Stillstand bedeutet bekanntermaßen Rückschritt. Maßnahmen der Personalentwicklung, möglichst durch die Operative vermittelt, zielen auf Orientierung und Qualifizierung rund um neue Anforderungen. Die Grundhaltung ist im ausbalancierten "Fördern & Fordern" verankert, Feedback erfolgt häufig, zeitnah und unmittelbar an sichtbare Leistungen anknüpfend.
Eine solch handwerklich ausgeprägte Qualität von Organisation/ Unternehmen/ Betrieb eignet sich einerseits für standardisierte Aufgaben mit klaren Prozessen in Produktion und Service und kann andererseits als Ausgangsposition dienen, um sich zu neuen Zielen und beweglicheren Prozessen hin zu entwickeln.
Wissen + Können
Im mittleren Reifegrad ist mehr Kompetenz gefragt, um sich ändernden externen Markt- und Kundenanforderungen bzw. neuen internen Richtwerten gerecht zu werden. Schnellere, bessere und rentablere Lösungen müssen her - doch wie?
Lernprojekte sind aufzusetzen - für die Menschen in ausführenden sowie in inhaltlich vorantreibenden Rollen (z.B. Product Owner) oder in Prozess lenkenden Rollen (Procedure-Verantwortliche). Die beiden sind in der agilen Organisation häufig getrennt, um Kraft und Zeit raubende Interessenüberschneidungen zu vermeiden.
Insgesamt braucht es z.B. ganz praktische Methodenkenntnisse, organisatorische Voraussetzungen wie Räume für Teams und auf Plattformen bereit gestelltes Wissen. Dabei geht es um Differenzierung: Viel Verschiedenes wird jetzt möglich und entsteht oft wie von selbst. Flexibles Lernen bringt die Human-Ressourcen anforderungsgerecht voran über Kick-off-Orientierungen, Info-Portale, Wissens-Cafés und viel Transparenz und Austausch... Das ersetzt das bisherige Lernen auf Vorrat. Für Interaktion sorgen Schwung-Geber und andere echte Gespräche. In der Haltung der Beteiligten entwickeln sich zunehmend Aufmerksamkeit und Augenhöhe.
Organisatorische Strukturen werden lockerer, Selbstverantwortung und Selbstorganisation steigen, die Führung wird flacher und dezentraler. Steckengebliebene Projektteile werden im Zuge von Versuch + Irrtum eher toleriert, wenn sie anschließend wieder Schwung aufnehmen: in eine neue, treffendere Richtung. Interessierte können sich freiwillig neuen Themen und Teams zuwählen, ihre Arbeitsweise vereinbaren und engagiert vorbildliche Erfolge produzieren - fixer und mit weniger Mitteleinsatz als bisher. Sie geben überzeugende Vorreiter-Multiplikatoren ab, wenn sie im Unternehmen über ihre schnellere, produktivere und rundum befriedigendere Arbeitsweise sprechen und damit bisher noch abwartende oder gar skeptische Kollegen neugierig machen, so dass diese sich fragen: "Wie interessant ist das denn jetzt?"
Wer hier zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Ansprechpartner (Stakeholder) findet, kann sie und die Menschen in ihrem Umfeld, auf die Veränderungen zukommen, mitnehmen ohne Belegschaften mit halbgaren Absichten zu früh zu beunruhigen. Denn das würde Unruhe und Sorge nähren, die häufig genug in Widerstand münden.
In diesem Sinne veränderte Rollenbilder, Formen der Zusammenarbeit und Gewohnheiten bereiten den nächsten Sprung vor.
Neue Routinen
Jetzt geht es ums Adaptieren, um bewegliches Anpassen - an die im Wandel erkennbaren Anforderungen. Das ist doppelt anspruchsvoll, denn neue Anforderungen brauchen neue Lösungen auf neuen Wegen. Es geht also darum, andere Dinge anders zu tun, viel auszuprobieren, zu verwerfen und neu zu probieren (-> Hinfallen, Krone richten und wieder aufstehen!)
Die guten alten Seminare und Trainings sind jetzt kaum mehr die wirksamen HR-Instrumente. Jetzt geht es ans Ausprobieren, im Labor testen (z.B. im Design Thinking)! Und wenn es dort klappt, den Auftraggebern und Anwendern den Nutzen aufzuzeigen, sie als selbstbestimmte Jury zu akzeptieren, diese (internen und externen) Kunden zu überzeugen. Erfahrungslernen entwickelt hierbei das unterstützende Mindset weiter über seine schlanken und agilen Prinzipien, die über Verstehen und Handeln der beteiligten Menschen die agile Kultur gestalten.
Auch hier sind Prozessroutinen (Procedures) gefragt, allerdings nicht in Beton gegossen. Wenn ein Ablauf, eine Technik, eine Methode oder eine Rolle keinen Sinn mehr stiftet, dann hinaus mit ihnen! Neues gestalten und probieren!
Die Maxime ist:
Schwung halten!
Nicht mit den neuen Routinen wieder in die alte gemütliche Trägheit gleiten!
Nur so wird in Zukunft Markt- und Unternehmenswert generiert!
Valentin Nowotny: Agile Unternehmen. Nur was sich bewegt, kann sich verbessern. Göttingen 2016