Kreiselmanagement

3 x Führen: Hierarchisch - funktional - schwungvoll

1.  Hierarchisch

Verantwortliche Chefs stehen hier oben und lenken die Firmengeschicke top-down nach ihren Visionen und Zielen rund um...

• Ergebnis
• Geschäftsprozesse
• Kundenzufriedenheit
• Mitarbeiterkapital...

Das impliziert, dass sie all das in ihrer obersten Entscheidungsetage persönlich am besten be-"herrschen", was in den aktuell komplexen und sich an der "Front" schnell ändernden Wirklichkeiten erstaunlich ist. Wie bekommen und verarbeiten sie denn das viele Wissen, das zunächst durch enge Kommunikationskanäle zu ihnen hin wandern muss - genau wie anschließend ihre Führungsreaktionen und -vorgaben wieder nach unten zu ihren Mitarbeitern? Kann das klappen, auch in den Folge-Etagen?

Denn ihre Direktoren oder Bereichsleiter ent­wickeln auf der nächst-unteren Ebene Strategien, wie sie (bzw. ihre Abteilungen und Teams) diese Vorgaben umsetzen wollen. Im nächsten Stockwerk führen Betriebs-, Abteilungs-, Gruppen- oder Teamleitungen ihre Mitarbeiter so, dass diese die Arbeit in möglichst wiederholbaren Abläufen operativ in der ersten Reihe erledigen – erfolgreich für Kunden, für sich selbst und fürs Unternehmen.

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Klar, wer in diesem konformistischen oder auch modern-leistungsorientierten Weltbild das Sagen hat: Die Spitze. Dabei will man sich in der ganzen Firma am Kundenwunsch ausrichten. Doch wo steht dieser Kunde im Bild? Ganz unten? Erdrückt von unternehmens­internen Regeln und Abläufen? –  Wir hören es immer wieder, vor allem von unseren Servicekunden:

Wir straucheln, wenn wir unsere Firma ansehen, weil wir die realen Situationen, in denen Kundenwünsche plötzlich nicht mehr zählen, nur zu gut kennen:

• Flugpassagiere erleben harsche Worte, wenn sie beim Check-in vom Storno ihres Fluges hören und sich nicht auf den nächsten Tag umbuchen lassen wollen.
• Versprochene Eventleistungen finden in einer wichtigen Kundenveranstaltung einfach nicht statt, weil das technisch plötzlich nicht möglich sein soll.
• Hotelgäste empfinden sich an der Rezeption als störend, weil sie mit ihrem Hilfsbedürfnis den „strategisch“ festgelegten Ablauf in Frage stellen.
• Und das Auto oder die dringend benötigte technische Anlage kommt nicht pünktlich an – ohne Auskunft, wann und wie das Ärgernis behoben wird.

Wissen die Oberen davon? Häufig nicht, denn solche „Fehler“ werden kaum als solche bewertet und zur Führung hin abgepuffert. Fehler werden als Abweichungen von internen Vorgaben verstanden, nicht als Mängel im Vergleich zu Kundenerwartungen. Man will ja mit seiner Leistung gut da stehen. Und wer ist schon gerne ein Bote schlechter Nachrichten?

Dabei antworten beteiligte Mitarbeiter völlig prompt auf die Frage, wohin ihr Kunde im Organisationsbild „eigentlich“ gehöre:

Ganz nach oben! Also stellen wir das Bild auf den Kopf.

2.  Funktional

Jetzt wird es aufgabengerecht. Umgedreht. Das ändert wirklich den Auftrag an jede Ebene, denn das gesamte Unternehmen fußt auf seiner Leitung. Nun trägt sie auch optisch die Gesamtverantwortung und somit die schwerste Last. Das ruft geradezu nach "Ent-Lastung" und verantwortlicher Mitwirkung der nächsten Ebenen.

Denn Geschäftsführung und Vorstände stemmen ihr Unternehmen sinnbildlich auf ihren Schultern in DER tragenden Rolle. Direkt tragen sie die Strategen, diese wiederum die Operative und so fort. Verantwortung und ihr Gewicht werden schrittweise konkreter und vielleicht etwas leichter – die Nähe zum Kunden nimmt auf jeden Fall mit deutlich mehr Kontaktfläche zu. Auf ihr können Anbieter und Kunde jetzt frei spielen.

Dafür haben die Mitarbeiter die volle Unternehmensunterstützung im Kreuz.

In dieser tragenden Funktion macht jede Führungsebene die nächste arbeitsfähig. Ihr Job ist es, ihre Mitarbeiter verlässlich mit allem zu versorgen, was diese für eine top Aufgabenerfüllung brauchen, z.B. mit...

• Anforderungen, Prozessen, Standards;
• Ressourcen wie Mitarbeiter, Technik, Ausrüstung, Systeme und Verbrauchsmaterialien;
• klare Rollen-/ Aufgabenorientierung; aber auch...

• Qualifikation;
• Information;
• Feedback; ...

Im Gegenzug "performt" jede Ebene, liefert also sichtbare Leistung und Ergebnisse, was zunächst die jeweilige Führungs-Kraft herausfordert. Sie setzt Teams ein, die eigen­ständig und eigenverantwortlich Ziele verfolgen, Aufgaben definieren und erfüllen. Sie freut sich mit den Akteuren über Erfolge, muss sich aber bei Minderleistung zuerst selbst fragen:

„Habe ich meine Mitarbeiter mit Allem versorgt, 
was sie für eine gute Performance brauchen – 
samt Vertrauen von mir und unserem Unternehmen?“

Das nimmt sie anders in die Pflicht. Sie braucht Anworten auf vielfach lästige Fragen:

• "Wie schaffe ich Voraussetzungen dafür, dass mein Team sein volles Potenzial entfalten und unser Ziel erfüllen kann?"
• "Wie präge und kommuniziere ich gemeinsame Werte und Visionen für den gemeinsamen Zweck?"
• "Wie unterstütze ich dafür in eigenen Energiekanälen nach oben, also Bottom-up mit viel Courage?"
• "Wie stelle ich sicher, dass unterschiedliche Mitarbeiter nicht in ein Loch fallen, weil ich ihnen Stützplanken verweigere?"
• "Wie erhalte ich Feedback, auf das ich wieder bauen kann?"
• "Wie können wir Maßnahmen mit verschiedenen Schnittstellen abstimmen?"

Das fußt auf einem anderen, einem eher pluralistischen und zukunftsorientierten Weltbild. Es erweitert Führungsrollen und funktioniert nicht allein über Weisungen, Zielvereinbarungen für das Tagesgeschäft, Wettbewerb unter Peers und Kritik zur Fehlerbehebung.

Jetzt ist der umsichtige Ermöglicher gefragt.

Doch: Ein Blick auf beide Bilder zeigt klar: Die Hierarchie erscheint mit ihrer breiten Auflagefläche deutlich stabiler als der funktionale Kegel. Der sieht ja wackelig aus! Das soll verlässlich funktionieren? - Ja, deshalb braucht er Schwung wie ein Brumm­kreisel, damit er nicht umkippt:

Kreiselmanagement lebt!

3. Schwungvoll

Der Kreisel gibt über aktive Führung Schwung in jede Ebene, angetrieben durch lebendige Kommunikation. Information fließt bottom-up mit Vision, Anforderungen, Know-how und Feedback sowie top-down mit Rückmeldungen über erreichte Ziele, Annäherungen an Visionen, Ergebnisse, Erfahrungen, unterschiedliche interne und externe Interessengruppen, erlebte Veränderungen…

Dazu geben Führungskräfte immer wieder Energizer an ihre Teams. Sie hören zu, suchen Kurzgespräche bzw. kommunizieren in agilen Formaten, welche die Anforderungen und Leistungen gezielt und zeitnah abgleichen. So können sie überall im Unternehmen schnell bei Veränderungen agieren, ja sie müssen sogar eine permanente Dynamik erzeugen, um ihr Geschäft im Gleichgewicht zu halten. Die dynamische Quelle liegt in der jeweiligen Führung, die gar nicht anders kann, als täglich aktiv zu fördern und zu fordern, damit der Kreisel immer neue Anstöße erhält.

Das ist MUTgestalten pur! (Wie es mit noch weniger Machthierarchie oder gar ohne gehen kann, das beschreiben wir in einem späteren Blog.)

So entsteht eine wertschöpfende Führungskultur: Sie platziert sich dort, wo Mitarbeiter ihre Leistungsgestalt verstehen und verinnerlichen, sprich: die neue Haltung annehmen, ihr Handwerk meisterlich beherrschen und mit sinnvollen fachlichen und persönlichen Handlungen in ihre Verhalten führen. Dafür brauchen sie ihre Führungs-Kraft als Schwung-Geber.

Kreiselmanagement zusammengefasst - ganz praktisch in 7 Schritten:

1. "Wir tragen unsere Kunden oben und machen ihren Kontakt mit unseren Mitarbeitern zu einem positiven Erlebnis."
2. "Wir unterstützen Mitarbeiter nach oben."
3. "Wir versetzen sie in der nächsten Ebene in die Lage, ihre Aufgaben zu erfüllen."
4. "Wir erklären + entwickeln genau, was wir von ihnen erwarten."
5. "Wir fragen: „Was brauchst Du noch, damit Du es so machst, wie wir es zusammen festgelegt haben?“
6. "Wir fördern und fordern unsere Mitarbeiter."
7. "Wir bringen immer Schwung in die nächste Ebene, damit sich unser Unternehmen stabil dreht."