Agil - was ist denn neu an New Work?

Arbeit – was ist das überhaupt?

Wer das Wort Arbeit hört, sieht vielleicht verschiedene Filmszenen vor seinem inneren Auge vorbeiziehen.

Mit welchen Facetten? -

• Da ist ein wertvoller Lebensinhalt, der vielen Menschen Sinn und Zufriedenheit verschafft – wovon sie häufig noch mehr wollen. Wenig Arbeit ist gefühlt eher ein Makel. - Und doch: Auch wenn die Zahl der fest angestellten Beschäftigten derzeit noch steigt, ändern sich Beschäftigungsformen – hin zu teilzeit, mehrfach, freiberuflich, selbstständig und selbstbestimmt.
  
• Natürlich gehört die Tätigkeit dazu, mit der Menschen produktiv Werte schaffen, die Kollegen dann weiterverarbeiten und die letztlich für Kunden so interessant sind, dass diese Geld dafür ausgeben.
  
• So kommt die Einkommensvoraussetzung hinzu – denn aus den Kundenerlösen erhalten alle am Prozess Beteiligten den Lohn für ihre Produktivität (bzw. für die vereinbarte Anwesenheitszeit).
  
• Arbeit ist ein Lebensfeld für soziale Beziehungen – wo Gemeinschaften entstehen und zusammenwachsen, die oft auch über das Arbeitsleben hinaus Bestand haben.
  
• Häufig ist sie der Lebensmittelpunkt, in den die meiste Energie und der größte Anteil der Lebenszeit fließen – genau hier fordern Menschen inzwischen mehr Balance!
  
• Der Begriff Arbeit umfasst denn auch die Arbeitszeit, über die immer wieder verhandelt wird, und den Arbeitsort, in den Unternehmen viel investieren und der ebenfalls zur Diskussion steht.

Neue Arbeit – bekannte Kraftfelder

„Arbeit“ hat also viele Gesichter, ist in vielerlei Hinsicht wertvoll - und voll im Umbruch. Diese Neue Arbeit steht in einem Rahmen von vier Kräften, schon als Prozessbeschleuniger kennengelernt (-> Agile MUTation):

• Globalisierung
• Demografischer Wandel
• Digitalisierung
• Wertewandel

Wie entsteht diese Neue Arbeit? – Vier kräftige Treiber prägen sie:

1.       Agilität

Wie schon besprochen (deshalb hier nur knapp angerissen), steigen Komplexität, Innovationsdruck und Unsicherheit/ Ungewissheit im unternehmerischen Alltag – mit direkt spürbaren Auswirkungen auf Führung und jede Arbeitsebene. Dauernd ändert sich etwas, laufend gibt es neue Anforderungen, immer wieder braucht es neue Lösungen – und mit dem Blick in Medien und Zukunft erscheint der eigene Arbeitsplatz, ja oft genug sogar der eigene Beruf völlig unsicher. Das verunsichert Arbeitnehmer.

Um hier Schritt zu halten, brauchen wir…

• ein anderes Selbst-Bewusstsein,
• mehr und schnelleres Lernen – und das dauernd und viel stärker eigeninitiativ,
• Verantwortungen auf mehr Schultern und
• schnellere Entscheidungen.

Das verändert unsere Arbeit noch weiter.

2.      Individualisierung

Auch dieser Treiber ist schon deutlich geworden: Um Mitarbeiter zu erreichen, braucht es situativ und persönlich eine passgenaue Ansprache. Wir haben es mit verschiedenen Generationen, Herkunftsländern und Kulturen, Bildungsständen, sozialen Prägungen, Wissensanforderungen, Teambefähigungen, persönlichen Motivationen, Tagesformen... zu tun. Und all das beeinflusst, was einen Menschen überzeugt. Gerade diese persönliche Überzeugung ist notwendig, um sich vertrauensvoll auf unsichere, neue Wege einzulassen.

Das reicht bis in die Unternehmensstrategie hinein, und hier vor allem in die erfolgreiche Umsetzung beschlossener Konzepte: In der StrategieFINDUNG sind Unternehmen recht erfolgreich, allerdings weit weniger in ihrer VERWIRKLICHUNG. Da zweifeln Mitarbeiter häufig am tieferen Sinn und empfinden ihre Führung oft als „zu weit weg vom wirklichen Leben“. Somit verstehen sie Strategien und den Sinn von Maßnahmen zu wenig, um sie überzeugt und überzeugend voran zu bringen.

Diese Verständnisarbeit braucht Beteiligung, also mehr als Information und Routine-Kommunikation. Ein tiefgehender Dialog muss über alle Managementebenen hinweg greifen und dem Beteiligungs-Check genügen:

Manche Entscheidungen müssen auf ihrem Weg von Geschäfts- über Bereichs-, Betriebs- und Teamleitung bis hin zur „Front“ erneut an den aktuellen Alltag angepasst und ergänzt werden – so, wie es häufig auch mit Umsetzungsvorgaben passiert. Ist das nicht möglich und gelten dann nur die „Buchstaben des Gesetzes“ aus dem Strategiepapier, dann wird Engagement verschenkt. Das Ergebnis? – „Frust + Flukt(uation)“, also mentaler und tatsächlicher Mitarbeiterverlust.

Beteiligung kann weitergehen und schafft individuelle Autonomie in der Neuen Arbeit und darüber mehr persönliches Engagement mit klarer Selbstverpflichtung (auf neudeutsch: Commitment), was der Strategierumsetzung bzw. rechtzeitigen Strategieanpassung zugute kommt. „Beteiligung ist der Kern der Unternehmenssteuerung“, so Benedikt Hackl u.a., der zu dem Schluss kommt: Diese weichen Faktoren sind das Zünglein an der Waage (aus der Quelle stammen auch die Untersuchungsergebnisse unten). Dazu gehören:

• Führungskräfte sind regelmäßig, das heißt: mindestens alle vier bis sechs Wochen, an den Kernarbeitsplätzen präsent und erleben durch eigene Anschauung und in Gesprächen auf Augenhöhe, was hier abläuft und wie Mitarbeiter zu ihrem Alltag und ihrer Führung stehen (siehe auch das Gemba-Prinzip bei Toyota).
  
• Mitarbeiter legen selbst ihre Ziele fest – im Rahmen der verstandenen Strategie und auf Basis ihres Könnens. Der Wunsch danach besteht schon heute, die hierfür tatsächlich eingeräumten Chancen sind jedoch noch gering. 
  Führungskräfte verfolgen den Zielerreichungsgrad mit ihrem Feedback - je nach ihrer definierten Verantwortung.
  
• Mitarbeiter wirken bei den Anreizsystemen mit: Wofür und wann gibt es Boni? Wer bekommt sie – Einzelne oder Teams? Für welche besonderen Leistungen - ein Punkt, der immerhin drei Viertel befragter Mitarbeiter wichtig ist (Budras, FASZ)? Und weitergehend: Wie sehen aktuelle Entgelte für wen aus?
  
• Mitarbeiter bewerten ihre Führungskräfte (bzw. 360 Grad rundum alle, mit denen sie zu tun haben), was teilweise schon funktioniert, auch wenn Ergebnisse nicht immer kommuniziert werden. Und damit verpuffen!
  
• Mitarbeiter gestalten Weiterbildung und Entwicklung mit. Maßnahmen wenden sich dann z.B. nicht nur an den Hauptblock der Generation X (die oft in etwa die Hälfte der Belegschaft ausmacht), sondern auch an die Gen Y und die älteren Babyboomer (jeweils dann etwa ein Viertel stark, die Mitarbeiter hier werden aber oft nicht angesprochen). 
  Angebote treffen so besser die Bedeutung von Aufgaben und ihre Relevanz, so wie der Einzelnen sie bewertet. Das macht Lerninhalte interessanter und stärkt ihre Anwendung.
  
• Mitarbeiter können – wie beispielsweise heute schon bei adidas – einen bestimmten Teil ihrer Arbeitszeit selbst bestimmen für Kreatives und für Lernaufgaben, und auch Lerninhalte und –kanäle selbst wählen.
  
• Und so gestärkt sind sie Zug um Zug auch in der Lage für „die große Schule“: Mitarbeiter wirken an der Strategieentwicklung mit, über einen  Prozess, der mit wachsender Reife schrittweise bis hin zu Budget- und anderen strategischen Entscheidungen führt.
  
• Ähnlich weitgehend ist die Mitbestimmung in der Führungskräfteauswahl – gestartet z.B. in der Haufe-Akademie. Sicher ein hilfreiches Instrument, auch um die tw. noch erkennbare Lehmschicht im mittleren Management aufzulösen!

3.       Führungs-Arbeit

Wenn Mitarbeiter autonomer werden, verändern sich Führungspositionen. Hierarchien werden flacher, und es braucht mehr attraktive Fach-, Projekt-, und andere zeitlich befristete Aufgabenfelder, die kompetente und leistungsstarke Mitarbeiter herausfordern und binden. Das ist spätestens seit der Lean-Welle bekannt, wird bisher aber wenig umgesetzt.

Einer Durchlässigkeit von Fach- und Führungspositionen stehen häufig vor allem Karriere-Ambitionen im Wege, denn eine Führungsbeförderung...

• verleiht imaginäre Schulterklappen mi tmehr Lametta, also Status in Firma, Familie und sozialem Umfeld. Das tut dem Ego gut!
• schenkt Macht für Entscheidungen, Anweisungen und Kontrolle, was manchem schmeckt, in der Neuen Arbeit aber wenig weiterführt.
• lädt an den Tisch der Oberen ein – mit Beteiligungs-, Einfluss- und Profilierungschancen.
• füllt das Portemonnaie – für viele ein echter Motivator.
• bewegt von „Selbst Tun“ zu „Andere Tun lassen“ und damit weg von Arbeiten mit schlechtem Image und hoher Belastung...

Also lautet die Frage: 
Wie soll Führungsqualität aussehen, damit sie individuelle Werte und Bedürfnisse anspricht und gleichzeitig das Unternehmen voranbringt? 
In welche Richtung drehen sich Führungsrollen? 
Hier einige Antworten:

Wenn eine solche Führungs-Arbeit selbstverständlich wird, dann schöpfen Tätigkeiten Mehr-Wert. Dann werden Fach- und Projektaufgaben im wahrsten Sinne des Wortes wert-voller – einschließlich normal werdendem Wechsel zwischen diesen und Führungsaufgaben, die vielleicht allenfalls befristet übernommen werden.

4.       Flexibilisierung

Dieser Treiber ist heute schon ziemlich aktiv. Mitarbeiter und Führungskräfte können zunehmend zwischen verschiedenen Möglichkeiten wählen – im Rahmen der verstandenen und akzeptierten Strategie:

• Arbeitsverhältnis: Immer weniger Menschen behalten Berufsausprägung und Arbeitsplatz über Jahre hinweg bei. Neue Aufgaben und eine neue persönliche Beweglichkeit vieler, vor allem Jüngerer bringen häufige Wechsel mit sich.
  
• Arbeitsformen: Menschen arbeiten klassisch in Abteilungen (Silos) zusammen, wenn es ihrer eher homogenen Aufgabe entgegenkommt, oder in kombinierten Teams, wenn es heterogener wird. Sie rotieren zwischen verschiedenen Aufgaben, um Kompetenzen auszubauen. Oder sie ergänzen sich in mehr oder weniger agil handelnden Projekten, um bestimmte Vorhaben zu bewältigen.
  
• Arbeitszeiten und Arbeitsorte werden selbstbestimmter, wenn Mitarbeiter selbst wählen, wo sie arbeiten (auch wenn 74 Prozent der Personaler laut managerSeminare eine unmittelbare Kontrolle vermissen würden. Hier besteht offensichtlich noch wenig Vertrauen in die Disziplin der Kollegen. Doch in diesem Punkt scheint sich trotzdem etwas zu bewegen.

• Arbeitsplatz: Bürozellen mit fest zugeordneten Schreibtischen und PCs werden seltener die Regel, wenn Unternehmen neu bauen, zumal nur etwa 30 bis 40 Prozent der Mitarbeiter zur gleichen Zeit anwesend sind und damit teure Immobilienflächen ungenutzt herumstehen. 
  Mobiles Arbeiten unterwegs und gebuchte Schreibtische bei Anwesenheit vor Ort nehmen zu. Bedarfsgerechte Raumzuschnitte für Kreativität, Gruppenarbeit, Meetings, Denkaufgaben oder Phasen des Abarbeitens ergänzen das. BItte kein "graues Einerlei" - Wohlbefinden und angenehme Optik ist 83 Prozent befragter Bewerber laut Stepstone wichtig (Budras, FASZ; Haner, FASZ). Sie bilden notwendige Voraussetzungen für Neue Arbeit, sind aber noch lange nicht hinreichend für ihren Erfolg, auch wenn sich Diskussionen häufig auf diesen Punkt konzentrieren. Das braucht ganzheitliche, weitergehende Anstrengungen.
  
• Arbeitsinhalte: Die gute, alte Stellenbeschreibung orientiert kaum mehr nachhaltig und engt eher ein. Neue Aufgaben bieten sich engagierten Mitarbeitern im Gespräch, auf ihrem Monitor oder Smartphone oder auf der Kanban-Wand an und können im Rahmen der vereinbarten Prioritäten selbstbestimmt ausgewählt werden.

Soweit zum Grundsätzlichen rund um das Neue Arbeiten. Wie funktioniert das dann in echt?

Dazu mehr in ca. 14 Tagen!

Benedikt Hackl u.a.: New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt, Wiesbaden 2017-11-24
news in: managerSeminare Heft 237, Dezember 2017
Corinna Budras: Anders arbeiten (1). Unsere neue Arbeitswelt. FASZ Nr. 40 vom 19.11.2017
Udo-Ernst Haner: Anders arbeiten (2). "Großraum hat ausgedient", FASZ Nr. 47 vom 26.11.2017