Agil SEIN – zusammen arbeiten und Kultur schaffen
Nachdem wir den materiellen Einfluss auf Agiles Handeln beleuchtet haben, liegt der Fokus auf dem zweiten Fenster der agilen Gestaltung: auf den persönlichen Facetten mit den Überschriften Mensch und Kultur.
*** Mensch
Es ist schon klar: Führung muss...
- Akteure entwickeln,
- hierzu Rollen bekannt machen,
- Wissen und Können aufbauen sowie
- Engagement stärken – (sicher und gerne mithilfe der HR-Profis).
Das geschieht über die Kern-Methodik Beteiligung, und zwar individuell angepasst an die geführten Menschen. Ihr Motor ist die Zusammenarbeit, in diesem Zusammenhang oft auch Kollaboration genannt. Ihre Besonderheit ist die gleiche Augenhöhe der Teammitglieder – unabhängig davon, welche Verantwortung sie im Unternehmen haben. Was zählt, ist ihr Wissen und Können rund um die gewählte Aufgabe und ihr persönliches Verhalten im Rahmen definierter Spielregeln.
Neben den o.g. Aufgaben haben Führungskräfte – je nach Rolle - die klassischen Pflichten, z.B.:
- Rechtliche/ vertragliche Verantwortung in der Unternehmensführung,
- Verständigung über Unternehmenszweck/ Strategie, Ziele und neue Methoden,
- Benennung konkreter Themen/ Aufgabenfelder und ihre Priorisierung,
- Produktverantwortung im Wertschöpfungsprozess,
- passgenaue Besetzung vitaler, also lebensnotwendiger Rollen,
- ausreichende Verfügbarkeit technischer/ digitaler Instrumente,
- Verantwortung in Prozess- und Ressourcenlenkung in gesicherten Freiräumen,
- starker Promoter inkl. Gewinnung freiwilliger "Evangelisten", die Loblieder singen und Erfolge weitertragen,
- „Forced Change“, also konsequente Überzeugungs- und Umsetzungsarbeit,
- überraschende, subtil und authentisch verstärkende Kommunikation,
- ...
Ihre Neue Führungs-Arbeit zielt jedoch vor allem auf Zusammenarbeit für Höchstleistungen durch individuelle Beteiligung in Höchstleistungsteams.
**** Haltung
So eine wertschöpfende Zusammenarbeit braucht im dynamischen Miteinander eine offen-positive Einstellung. Hier geht es um...
- Lernbereitschaft – auch aus Fehlern,
- Umgang mit Unsicherheiten,
- Anpacken von Herausforderungen und
- Feedback zu aktuellen Fähigkeiten geht.
Das prägt Kultur, also den fruchtbaren Nährboden für New Work.
Wir können diese Kultur über Neue Wirklichkeiten rund um Rahmen, Sache und Mensch beeinflussen und beleuchten, wie weit das schon klappt, z.B. mit diesem Praxis-Check:
- Verstehen die Beteiligten den Zweck und die Strategie der Organisation und finden beides unwiderstehlich?
- Finden sie sich in echten, wertschätzenden WIR-Beziehungen wieder oder sind sie im Kreis vieler selbstbezogener Ich’s verortet?
- Wie bereit sind sie für eine wirkliche Umwandlung? Wie gut ertragen sie Unsicherheit und Mehrdeutigkeit?
- Wie deutlich sind agile und schlanke Werte und Anstrengungen erkennbar, wie wirkt die Beteiligung auf Umsetzungsprozesse?
- Wie intensiv sind Führungsaktivitäten individuell und pluralistisch-situativ geprägt?
- Wie transparent erleben alle im Team Persönlichkeitsstrukturen und Kompetenzen der Akteure?
- Wie stark sind schrittweise Evolution und disruptive Entwicklungssprünge miteinander verknüpft?
- Wie umfassend finden Neues Arbeiten und konsequente Verbesserung real statt – und das wirklich auf Augenhöhe mit immer wieder Neu-Starten nach erkannter Missernte?
- ...
Diese Prüfschritte geben Praxis begleitend Fingerzeige, wo im gesamten Veränderungskreis welche Stellschrauben nachzujustieren sind – immer wieder aufs Neue. Das ist eine Never-Ending Story – mit frühzeitiger Kommunikation und unter immer besser werdender Anwendung der zielführenden Methoden und Instrumente (siehe Anhang am Newsletter).
Wie versprochen findet sich eine Auswahl heute in der Anlage!
Mit vielen vertiefenden Quellenangaben.