1. Lernen wird persönlich-impulsiv + Technologie-basiert
Dafür müssen Anwender leichter und direkter auf inhaltliche Lernangebote zugreifen können, und zwar ohne lang zu suchen genau auf das, was sie gerade jetzt brauchen. So wie ein frisch installiertes Smartphone bei der ersten Nutzung mit einer eigenen Historie personalisiert wird, so werden künftig persönliche Lernportale individuell konfiguriert: modular, flexibel und mitlernend für eigene Rollen, Vorlieben, Daten, Arbeitsabläufe und Erfahrungen.
Das geht technologisch unterstützt, aber nicht technisch autark. Lernen funktioniert nicht per Nürnberger Trichter über Künstliche Intelligenz – sie kann höchstens Lerninhalte anbieten, die Menschen über Denken, Erklären, Nachdenken, Einordnen in persönlichen Pfaden in individuelles Wachsen adaptieren können. Das braucht persönliche Kommunikation, da sind wir sicher! **)
2. Lernen ist ein Teil der Arbeit
Das ist unsere Überzeugung, seit wir in den 1980ern im Markt sind. Lernen findet nicht "jenseits der eigentlichen Arbeit“ statt oder zusätzlich, sondern permanent, "on the Job", und am besten verknüpft mit relevanter Praxis- und Nutzenerfahrung.
Das wird mit wachsender digitaler Vernetzung einfacher. So wie wir Push-Nachrichten als Freunde und Konsumenten in allen Lebensbereichen auf unser Smartphone bekommen – so erreichen uns in Zukunft eben auch Lernanstöße zu unseren Arbeitsprozessen, flankiert durch persönliche Kommunikation mit Lern-Coaches, die uns in Orientierung und nachhaltiger Nutzung helfen.
Das Wesentliche ist dabei eine unmittelbar abgeleitete Anwendung der Lerninhalte: Dann führt praktische Übung über Sicherheit und Professionalität zu sofortigem Nutzen.
3. Organisationsentwicklung erfährt neue Dimensionen
Schon heute meinen Personalverantwortliche, dass Organisationsentwicklung und Change-Management oberste Priorität im neuen Jahrzehnt haben werden. Und doch sehen sie sich wenig dafür gerüstet. Die Ursachen:
- Unflexible Einstellung und wenig Kompetenz zu Disruption in eigenen Abteilungen,
- klassisch organisierte Operative mit Einbahnstraßen-Kommunikation,
- dadurch wenig Verständnis operativer Leitungskräfte für den eigenen Gestaltungsspielraum,
- Teamarbeit im Tunnelblick und mangelnden Austausch zu Aufgaben und Rollen,
- unzureichende Qualifikation als Flaschenhals in Digitalisierungsprozessen ***) und vor allem
- eine wenig förderliche Veränderungs- und Lern-Haltung in Führung und Teams.
Sie alle verbauen Lösungswege und den gebotenen Change-Schwung. All das ist nicht neu.
Für einen Durchbruch, ja den geforderten Umbruch muss sich auch HR vom Top-Down-Wasserfall-Prinzip verabschieden. Die Route: Führung und operative Mitarbeiter an Gestaltung und Entscheidungen zu neuen Vorhaben und Abläufen beteiligen und schlussendlich die Verantwortung dorthin verlagern! Die Operative gestaltet den Wandel selbst und nicht HR für sie! Sie kann anregen und mit Werkzeugen unterstützen.
Die Experten im Blanchard Leaderchat sehen Chancen für diese Entwicklung, weil immer mehr Organisationen eigene Erfahrungen in agiler Arbeit sammeln und sich ihre Unterstützer dann für diesen Weg verbünden *).
4. Unternehmen bauen neue Lernprogramme
Lösungsorientiertes und dabei agiles Arbeiten braucht neue Kompetenzen. Was müssen Mitarbeiter in ein, zwei, fünf... Jahren wissen und können, um in ihren Teams erfolgreich und gerne für ihre Kunden zusammenzuarbeiten? Welche Kompetenz-Landschaften entwickeln sich? Was ist daran neu und anders? Was fordert weiterhin heraus, z.B. rund um Zusammenarbeit, Kommunikation und Beherrschung digitaler Werkzeuge?
Forschungsinstitute wie das Massachusetts Institute of Technology (MIT) arbeiten bereits daran: Wie kann eine immer smarter werdende Künstliche Intelligenz vielfältige Lernumgebungen erkennen und in bequemem Zugriff bereitstellen?
Solch wirksame Lerninstrumente für individuelle Lerner zu entwickeln, das ist HR-Aufgabe – mit hoher IT-Kompetenz. Denn leicht zugängliche und passgenaue Programme und Karriere-Aussichten ziehen Top-Talente an und binden sie nachhaltig.
Doch die Umsetzung klappt nur mit operativer Unterstützung - siehe oben. Allerdings erscheint uns dieser Weg in vielen Unternehmen noch weit. Noch immer sehen wir bei manch (vor allem mittlerer) Führung das Menschenbild des antriebsarmen McGregorschen Mitarbeitertypen X, der in enger Spanne zu kontrollieren und immer aufs Neue anzutreiben ist. Gestaltungsspielraum? Fehlanzeige! Wieder eine Frage der Haltung.
5. Der Fokus auf Gesundheit und Wohlbefinden intensiviert sich
Wie Arbeitnehmer und Arbeitgeber die rund um Gesundheit und Wellness gebotenen Leistungen bewerten, klafft deutlich auseinander. Nach einer Studie des US-Krankenversicherers Aetna machen aus eigener Sicht 70 Prozent der Unternehmen ihren Mitarbeitern solche Leistungen angemessen zugänglich, doch diese stimmen dem nur zu 23 Prozent zu.
Außerdem befürchten weltweit 82 Prozent aller Beschäftigten, dass ihre Arbeit sie mentalen Gefahren aussetzt, während nur 25 Prozent von ihnen das Gefühl haben, dass ihre Unternehmen genug für ihre geistige Gesundheit tun *). Fazit? – Unternehmen werden Maßnahmen für physische und psychische Gesundheit – etwa bei Stress und Depressionen – im eigenen Interesse normaler und bereitwilliger anbieten.
Das stützt den Trend: Entwicklungsmaßnahmen ausweiten, die den individuellen Bedarf beantworten!
6. Entwicklungspläne werden persönlich und transparent
Mitarbeiter sind die Kunden von HR (auch das ist eine Frage der Haltung!). Sie stellen hohe Anforderungen an ihr ständiges Lernen und Entwickeln, und das in verschiedenen Generationen sehr unterschiedlich. Dass Unternehmen und Ausbilder sie als lern- und entwicklungsfähige Erwachsene (Typ Y laut McGregor) ansehen, ist für die meisten diesseits der 50 selbstverständlich.
Gleichzeitig fordert der enge Arbeitsmarkt „robuste“ Weiterbildungsstrategien, auch für ältere Semester, die man nicht mehr einfach in ihren Sechzigern aus dem Berufsleben aussortiert und damit wertvolle Kompetenzen verschleudert. Ihre Erfahrung wird gebraucht.
Junge wollen individuelle Orientierung und Entwicklung über ein Onboarding hinaus, damit die Zusammenarbeit spannend bleibt - mit ihnen langfristig an Bord.
Der interne Ruf nach Effizienz und verringerter Komplexität fördert zudem neue Kommunikationsinstrumente, die z.B. E-Mail-Fluten eindämmen und Projektarbeit klarer machen. HR ist dabei erfolgreich, wenn sie den Bedarf von Einzelnen verstärkt in den Mittelpunkt stellt (siehe oben) und sie individuell mit technologisch kreativen Lösungen dort abholt, wo sie aktuell stehen, so komplex sich die Lernlandkarte dadurch auch darstellen mag. Das braucht aktive Lern-Coaches mit Face-to-Face-Communication!
Was bleibt anders?
Eine konsequente Service-Haltung von HR gegenüber ihren diversen Kunden, hohe Anforderungen an persönliche Kommunikation und technologische Kompetenz der Lernenden und ihrer Dienstleister, Weitblick, Lösungsfokus und Agilität aller Beteiligten und immer individuellere Lösungen im Rahmen neuer Lernlandkarten. Was uns auffällt: Die Themen Umwelt und Nachhaltigkeit finden in internationalen Ausblicken wenig Platz. Das ist und bleibt bei uns anders - hier stehen sie mit im Fokus.
Das beschreibt die Landschaft der 2020er aus unserer Sicht.
Also: Weit schauen, MUTig anpacken und konsequent machen!
*) David Witt: 2020 HR and L&D Trends: 12 Expert Predictions. December 3. 2019, Blanchard LeaderChat. https://resources.kenblanchard.com/blanchard-leaderchat/2020-hr-and-leadership-development-trends-12-expert-predictions
**) Richard Pircher: Agilstabile Organisationen. Der Weg zum digitalen Unternehmen und verteilten Leadership. Vor allem ab Seiten 141 ff und 255 ff. Anwendungsorientiert-lesenswert.
***) the: Digitalisierung Mittelstand. Der Flaschenhals in der Digitalisierung heißt Qualifikation. managerSeminare Heft 262, Januar 2020, Seite 7
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Danke!