Der Mensch steht im Mittelpunkt
In unserer Arbeit leiten uns drei Annahmen, die wir in unserer Erfahrung immer wieder bestätigt sehen:
- Servicekonzepte sind dann gut, wenn sie neben Prozessen und Kosten den Menschen in den Mittelpunkt stellen, das heißt: Kunden und Mitarbeiter.
- Eine souveräne Servicekultur, die Kunden spüren können, setzt eine interne Vertrauenskultur voraus, in der die Menschen Lust am Erfolg und an der persönlichen Entwicklung haben. Zudem brauchen Mitarbeiter auf allen Ebenen ein gemeinsames Ziel und einen gemeinsamen Blick darauf, wer sie im Team mit ihrer Leistung für die Kunden sein wollen.
- Menschen bringen unterschiedliche Persönlichkeiten und Motivationen für ihre Aufgaben mit. Diese gilt es zu erkennen und in ihrer Andersartigkeit individuell mitzunehmen, sie also in die Lage zu versetzen, ihre Aufgaben zu meistern. Dafür brauchen Mitarbeiter aktuellen Input zu Service und eine Gelegenheit, sich konkret mit Kollegen auszutauschen und neues Verhalten auszuprobieren.
Unterstützend Führen
Dass Hierarchien so nicht mehr funktionieren, ist inzwischen Allgemeingut - wir propagieren das seit den 90er Jahren unter dem Titel Kreiselmanagement. Dabei drehen wir die klassische Organisationspyramide um, so dass der Kunde oder Gast "oben steht", als höchste Priorität und Ziel aller Aktivitäten. Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt können so beweglich agieren - mit der vollen Führungsunterstützung aller Ebenen, die für sie und im Unternehmen Verantwortung tragen. Jede Führungsebene macht die nächste arbeitsfähig und versorgt sie zuverlässig mit allem, was sie für ihre Aufgabenerfüllung braucht. Sie unterstützt über die eigenen Energiekanäle mit viel Courage in ihrer tragenden Rolle und liefert Mitarbeitern Stützplanken für ihre Arbeit. In diesem Sinne ist Führen Dienstleistung. Im Gegenzug nimmt die Führung ihre nächste Ebene in die Veranwortung mit der Frage: "Hast Du alles, was Du für Deine Arbeit brauchst?" Lautet die Antwort "Ja", fordert die Führung Leistung ein. Fehlt noch Kompetenz oder Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten, unterstützt sie gezielt und individuell.
So können Mitarbeiter ihre Eigenverantwortung kombiniert mit ihren Kompetenzen ausbauen und entsprechend immer selbstständiger agieren. Das macht sie agiler, schneller und freier im Servicekontakt!
Nun ist die auf die Spitze gestellte Organisationspyramide ein wackeliges Gebilde und braucht Stabilität. Die bekommt sie über den Schwung, den jede Ebene an die nächste gibt, ähnlich wie bei einem Kreisel. Das erfordert Führungsprofessionalität, wobei die durchaus ausbaufähig ist, auch nach unserem Erleben. Schwuchow propagiert für eine Führungsentwicklung einen integrativen Ansatz: Formales Lernen, Lernen durch Coachen und Mentoring sowie Lernen durch eigene Erfahrung, die Drei im bekannten Verhältnis 70:20:10. Dem inhaltlichen Ansatz folgen wir in unseren Projekten rund um Servicekultur, allerdings noch praxisorientierter in der Ratio 50:20:30. Das Ziel: Führungskräfte agieren als Coaches und Schwunggeber im Arbeitsalltag und Teams arbeiten serviceorientiert und produktiv für den Kunden oder Gast. Dazu wenden wir uns kombiniert an die Führungsebene und an das geführte Team:
- Führung:
Modulare, halbtägige Workshop-Einheiten zu Basis-Führungs- und Coaching-Know-how - inspirierend mit gemeinsam bearbeiteten Praxisfällen (formales Lernen) und Praxisaufgaben zwischen den Modulen (Lernen durch eigene Erfahrung) für eine fachliche und persönliche Sicherheit, aus der sich eine gemeinsame Haltung und Dynamik entwickeln. - Führung und Team:
Eintägiger Reteaming-Workshop zu den Fragen: Wer wollen wir für unsere Kunden sein? Was haben wir schon erreicht? Wo liegen unsere Schwerpunkte? Und wieder beflügelnd: Wie gehen wir die an? - Team:
Halb- bis eintägiger Service-Workshop: Tipps und Kniffe für eine gekonnte, serviceorientierte Kommunikation rund um Sprache, Körpersprache und Gesprächsführung (formales Lernen). - Führung und Team:
Umsetzen in der Coaching-Praxis im eigenen Team mit Selbstreflexion (Lernen durch eigene Erfahrung).
Praxisbegleitung mit entwickelndem Feedback durch Coaches und Austausch mit Mentoren (Coaching und Mentoring).
Das schafft die Vertrauenskultur, die auf eine aktive und MUTige Servicekultur einzahlt. Unsere Erfahrung: Zudem steigt die Kompetenz im Team und seiner Leitung. Einzelne werden zu informellen Experten, deren Wissen und Können auf andere ausstrahlt und das gesamte Team besser, selbstbewusster und selbstständiger macht - jenseits von Hierarchien, was wiederum Abteilungsleitungen in ihren Kontrollaufgaben entlastet. Dabei wachsen Lernen und Arbeiten immer enger zusammen. Einige Beispiele:
Ein Beikoch entwickelte sich zum begeisterten Experten für bunte Salatpräsentation in den Buffets, die zu Rennern wurde. Sein ganzer Stolz: Sein Name stand auf der Tages-Auszeichnung: "Zubereitet von..." Seine Kollegin wurde neugierig und fuchste sich auch in diese Aufgabe hinein, bis sie ihn vertreten konnte!
Eine ausländische Küchenkraft mit wenig Deutschkenntnissen übernahm nach gründlicher Eínweisung die verantwortliche Prüfung und Dokumentation von Reinigungs- und Hygienevorgaben in der Küche, d.h. ihre Unterschrift stand auf den Dokumenten, was sie zu besonders genauer Arbeit motivierte.
Ein Landschaftsgärtner informierte seine Chefs über Neubauten, die er bei seinen Fahrten durch die Stadt entdeckte, so dass sie hier ihre Gestaltungsarbeiten anbieten konnten - und häufig abschlossen. Nach kurzer Zeit wurde er an diesen Gesprächen beteiligt...
Diese Beispiele zeigen: Führen heißt immer auch Entscheiden. Das setzt bewertete Handlungsalternativen voraus und funktioniert nur mit menschlicher Intelligenz und Urteilskraft, so auch Schwuchow **). Künstliche Intelligenz schafft das nicht - doch sie kann Analysen und die Effizienz sich wiederholender Prozesse wirkungsvoller machen. Das kann Servicequalität stützen, aber nicht alleine produzieren, denn Servicequalität braucht soziale Erlebnisse und deshalb mehr als Rechenformeln. So wie Führen Führungspersönlichkeit braucht.
Führungspersönlichkeit
Wie gut kennen Führungskräfte sich selbst und ihre Wirkung auf andere?
Wie erkennen sie die Motivationen ihrer Mitarbeiter?
Wie kommunizieren sie gekonnt?
Das sind Erfolgsschlüssel!
Wesentliche Voraussetzung ist ein Selbstbild von Führungskräften, das passig zum Fremdbild ist.
"Ich kann mich selbst realistisch einschätzen!
Dann weiß ich, wie ich wirke."
Aufbauend auf das Basis-Führungshandwerk arbeiten wir bei MUTmanagement im nächsten Schritt mit dem MBTI Myers Briggs Typenindikator. Damit schätzen Führungskräfte sich selber ein und erkennen, wie sie vorwiegend wahrnehmen und entscheiden, woher sie ihre Energie beziehen und wie sie in Stresssituationen reagieren. Verbunden mit dieser oft sehr überzeugenden Selbsterkenntnis lernen sie "sehen", welche typischen und hilfreichen Kommunikationsstile dahinter stehen.
Dieses sich selbst Erkennen erleben viele Teilnehmer als Vorteil. Zudem verstehen sie danach viel besser, warum andere im Team oft anders als sie selbst reagieren, eben weil sie andere Präferenzen besitzen. Sie sind z.B. eher ein extravertierter als ein introvertierter Typ oder haben eher das große Ganze im Blick als viele kleine Details.
Dabei ist anders eben anders, aber nicht schlechter, was eine offene Kultur und einen Umgang auf Augenhöhe fördert!
Augenhöhe ist eine Haltung und die Voraussetzung dafür, in der Kommunikation wirklich miteinander zu sprechen und in den Dialog zu gehen. Dann bildet sich ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen dem eigenen Anteil (Ich), dem Anteil des Gesprächspartners (Du) und dem, was beide zusammen sind (Wir). So finden beide heraus, was der andere will und denkt, und was beide zusammen erreichen können.
Das gelingt, wenn beide Gesprächspartner Interesse, Offenheit, Einfühlungsvermögen, die Bereitschaft, wirklich zuzuhören und zu antworten, Respekt und Wertschätzung mitbringen und zeigen! Das gilt sowohl für den Blick auf den Gesprächspartner als auch für den Blick auf sich selbst.
Denn, wenn ich mir selber nicht zugestehe, dass ich gut bin, so wie ich bin - auch, wenn nicht alles gut ist, was ich tue - wie soll es dann ein anderer tun?
Darum gilt: Wer die Augenhöhe zu seinem Gesprächspartner verloren hat, hat sie zuerst zu sich selbst verloren! ***)
Was heißt das? Was wir in der Lösungsfokussierung schon gesehen haben: Kommunizieren! Miteinander sprechen! Einander fragen! Nicht nur das aus der Vergangenheit Bekannte bewerten, das heute nicht mehr aktuell sein muss, sondern Wünsche an die Zukunft erfragen. Zuhören, nachfragen, verstehen!
Das stellt Ansprüche an die Führungsrolle:
Hier schließt sich der Kreis zu wirksamer Servicekultur. Vertrauen, unterstützendes Führen, Persönlichkeit und vorbildliche Führungskultur zahlen darauf ein.
Viel Erfolg!
Quellen:
Erstes Bild: alejandro-alvarez-150148-unsplash
Andere Bilder: MUTmanagement GmbH
*) Karlheinz Schwuchow, Joachim Gutmann (Hrsg.): HR-Trends 2020. Agilität, Arbeit 4.0, Analytics, Prozesse. Freiburg 2019
**) Karlheinz Schwuchow: Leadershift: Die Triade der Führungsentwicklung. Ebenda S. 228
***) Mirriam Prieß: Podcast: Burnout kommt nicht nur vom Stress. München 2019